Terwijl de kosten binnen de zorg al behoorlijk onder druk staan, lopen bij veel instellingen de personeelskosten alleen maar op. Door een tekort aan personeel en ziekteverzuim lijkt een forse inzet van overuren en externe inhuur onvermijdelijk. Naast de financiële gevolgen heeft dat ook flinke invloed op de kwaliteit van zorg en het werkplezier in de teams.

Sommige instellingen lukt dit wel, door de managers zelf gericht inzicht te geven en te laten bijsturen op capaciteit. Met flink besparingen tot gevolg.

Alliade is een paar jaar geleden een project gestart om beter te sturen op capaciteit, door de team- en locatiemanagers meer inzicht te geven in capaciteit. Wat is er aan capaciteit nodig, wat is er beschikbaar en hebben we de beschikbare capaciteit slim ingezet? Met deze manier van werken wil Alliade tegelijkertijd de zorgkwaliteit bewaken en de kosten onder controle houden.

Jan-Geert Nutma, manager ambulant van Alliade en Marlon van Eerdt, director VVT & GHZ bij ValueCare waren nauw betrokken bij dat project. Ze beantwoordden tijdens een webinar van Fizi de vragen van andere instellingen.

Wat zijn de voorwaarden om team- en locatiemanagers beter te laten sturen op capaciteit?

Marlon: “Er zijn veel knoppen waar je aan kunt draaien, maar daar heb je wel inzicht voor nodig. Die moet je de team- en locatiemanagers dus eerst geven en op locatieniveau beschikbaar maken. En daarbij moet je zorgen dat iedereen vanuit dezelfde waarheid kijkt en stuurt.

Om te beginnen moet je de KPI’s en de normen vaststellen. Die informatie moet je vervolgens op één plek beschikbaar maken. Zorg dat de team- en locatiemanagers heel makkelijk bij de informatie kunnen en maak operationeel sturen op weekniveau mogelijk.”

Wat is er nodig om de zorgvraag en financiële plaatje goed met elkaar te matchen?

Jan-Geert: “Het gesprek aangaan is van essentieel belang. We stemmen veel af als managers onderling. Als één locatie te weinig mensen heeft en een ander heeft nog uren over, regelen we dat vrij makkelijk. We kunnen de beschikbaarheid van medewerkers over de hele breedte van het bedrijf matchen. Daardoor kunnen we capaciteit tussen de teams uitwisselen en dat scheelt inzet van flex medewerkers en PNIL.”

In hoeverre geven de financiën de doorslag bij de keuzes die je maakt?

Jan-Geert: “Als het goedkoper kan, zullen we dat altijd doen. Zolang de kwaliteit van zorg maar hoog genoeg blijft. Deze manier van sturen heeft voor Alliade een behoorlijke kostenbesparing opgeleverd. Ook omdat het inzichtelijk is waar er teveel aan personeel is. Vroeger werd er ook wel personeel ingezet terwijl de hulpvraag daar helemaal niet naar was. We worden ons steeds bewuster van wat de werkelijke vraag is.”

Kreeg je niet veel weerstand uit de teams?

Jan-Geert: “Er is wel weerstand. Niet iedereen wil overal werken. En er zaten veel verschillende bedrijfsculturen in de onderdelen van Alliade. Maar de keuze is op een gegeven moment: we moeten hier afschalen, dus wie wil wel ergens anders werken?

Je bent in dienst bij Alliade, dus je moet soms wel. Natuurlijk kijken we wel waar mensen affiniteit mee hebben en houden we daar rekening mee.”

Hoe krijg je die mensen dan mee?

Jan-Geert: “De belangrijkste tip is: zorg dat je het proces goed doorleefd, voor je het overbrengt naar de teams. En zet het onderwerp capaciteitsmanagement vaak op de agenda. Trek het dashboard er steeds bij, hoe staat het ervoor in de verschillende teams? Dat doen we niet alleen met team- en locatiemanagers, maar ook met medewerkers. En dan nemen we vooral de dingen door waar medewerkers zelf invloed op hebben. En we zorgen dat we de client altijd als uitgangspunt nemen.”

Wie is verantwoordelijk voor de keuzes die gemaakt moeten worden?

Jan-Geert: “We leggen de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk. De medewerker heeft zelf verantwoordelijkheid, maar de locatiemanagers en directeuren natuurlijk ook.

We proberen met het team op een simpele manier zelf actief te sturen op uren en bezetting. Dus mensen zelf laten nadenken over wat ze doen als ze met z’n tweeën op de groep zitten en er zijn geen cliënten. Dat zorgt ervoor dat mensen bewust omgaan met hun eigen inzet en daar ook zelf keuzes in kunnen maken. We zien dat dat positief rendement oplevert, in de medewerkerstevredenheid en in de zorgkwaliteit.”

Welke doelen heb je dankzij deze aanpak gehaald? Is de PNIL echt gedaald?

Jan-Geert: “Ik heb helemaal geen PNIL inhuur. We hebben ook wat locaties waar dat wel zo is, daar hebben we nu targets en kaarten voor ontwikkeld, om het zo laag mogelijk te houden. Doen we onder andere met een bredere flexpool. Zodat we mensen die flexibel werken plaatsen naast mensen die veel ervaring hebben op een locatie.

We hebben ook te maken met personeelstekort. En soms betekent dat dat we een client niet kunnen opnemen. Het gaat ons niet alleen om financiën, maar vooral om goede zorg. Ook als het duurder is om bedden leeg te hebben, kiezen we er toch voor om zo min mogelijk PNIL in te zetten. Op de iets langere termijn kunnen we dan weer een team opbouwen en weer kwalitatief goede zorg gaan leveren. Dat levert uiteindelijk iedereen meer op.”